在与我公司合作时，菲尔的团队考虑到领导风格的不同，采取了一个五步流程，其具体步骤如下。对于在领导力培训方面有志于创建算法模型的任何组织而言，它们都是“及时雨”。
1选择评估工具
在实施个性化的领导力培养计划之前，公司需要用一种工具来确定每个人的领导类型。然后，领导力培养的部分内容，虽然不是全部内容，经过过滤，得以传送给相应的领导者。
组织可用现有的个性考量标准，比如：迈尔斯-布里格斯性格分类法（myers-briggs）、disc性格测试、赫曼大脑优势量表，或者，他们可以创建自己的方法。因工作需要，我们在standout程序中设计了算法，这是我们的领导力特质评估在线工具。standout是一个场景判断测试工具，也就是让人们指出自己对一系列场景最可能的反应。与要求被测试者对自己多项特质打分的评估相比，我们的测试聚焦于行为本身，可以更好地捕捉到人们是如何被别人理解的。通过对后续表现能被追踪的43万多人进行调研后，我们开发出了standout程序。
我们的分析表明，广泛见于受访者身上的一系列行为可以被分为9类，我们把它们称之为“优势特质”。它们代表着在这些个体领导身上，特定特质聚集并融合的最常见方式。
2评估优1秀领导
在专注于服务的希尔顿品牌旗下，我们从业绩排名前10%的总经理中选择了150人，把standout运用他们身上。结果，与领导力培养的公式化模型相反的是，我们并没有发现所有领导都有共同的一两项最明显的特质；我们却发现他们占据了这九类特质中的大多数。该模型并不异常：我们发现微软、科尔士百货公司 (kohl's)和仁爱之家（habitat for humanity）的领导所属特质大致相当，而全美独立学校协会（national association of independent schools）的校长们所属特质也颇为类似。在希尔顿，我们发现每类特质中都有一些异常突出的领导者，因此我们开始学习，究竟是哪些特质使他们出类拔萃。
3采访不同领导
即使他们成功的程度都差不多，不同优势特质的领导也有着不同的领导方法。在美国宾夕法尼亚州经营一家汉普顿客栈&套房（hampton inn & suites）的戴安娜说，关键是要用一种吉祥物来代表她希望员工表现出来的行为和态度，并让他们团结在这周围。她选用的吉祥物是一只海龟——“因为如果不把脖子伸出来，你就会毫无进步。”她说，让工作充满“个性、目标”至关重要。也难怪她会这么说：她的standout结果表明，她本人擅于激励别人，倾向于制造出能量、兴奋感和戏剧效果。
提姆是美国时代广场希尔顿花园酒店的一位总经理，领导特质是教导型。他的一妙招是：在酒店为员工开办一个图书馆。他让每位员工每个月都捐赠一本书，无论这本书是小说还是其他作品。和其他老师一样，提姆认识到不断学习的价值。在像酒店这种服务导向型、充满变数的行业中，员工们每天都会遇到新问题。通过借阅式图书馆，提姆传达出一种明确信息：员工有学习的自主权，事实上，酒店也期望他们能够彼此分享酒店经营知识。
以上描述的任何方法都不会出现在任何一本标准化的运营流程手册中，让每个人都去使用这些方法是错误的。然而，也确实有一些管理人员能从一些方法的使用中受益，或者他们能从这些方法中得到灵感，去创建自己的有效版本。但一大挑战是，如何把成功领导的实践经验传授给有类似优势特质的成长期领导者。
4分享成功经验
公司应该评估所有成长期领导者，找到每个人最重要的两项优势特质，把具备这两项优势特质的杰出领导的实践经验提供给他们。
我们的算法利用的是一个不断增长的理念、创新和实践数据库，并把它们作为领导可能会试用的一系列方法推荐给他们。因为我们的推荐只反映了对与这些领导者“类似”的人的有效方法，所以他们会提升自己的创造力，而丝毫不会影响自己的真实性。
结果转眼而至。凯文是亚特兰大汉普顿旅馆的总经理。他发现，作为酒店的关键指标之一，被称为salt（service and loyalty tracking，服务与客户忠诚追踪）的客户满意度衡量指标，就是如此。酒店对管理团队和前台团队中每个员工的优势进行了评估，并把推荐的方法与这些员工进行了匹配，之后不久，酒店发现，衡量前台工作有效性的salt分数上升了4.8%，而酒店总体的服务分数上升了3.7%。
如果不加以巩固，新知识就会慢慢消失。认识到这一点，菲尔·考德尔（phil cordell）让我们和汉普顿旅馆的品牌团队一起负责1850家汉普顿旅馆的可持续性学习，其方式是：设计一款通用于笔记本电脑、平板电脑和智能手1机的网络app（菲尔的领导优势特质居然是先锋型，这倒让我们略感意外）。一周两次，该app把来自表现最1好的总经理的新方法通过视频和文本形式发送给其他领导者。
在设计该app时，我们依赖于某些原理。我们希望交流具备以下特征：
1简短
每种方法都被集中发送出来。有些评论家认为，当今社会对简洁、快捷的信息更新、微博的迷恋是有害的，因为它们使我们的工作和社会更易受干扰，使我们不能集中注意力。我们不这么认为，人们之所以喜欢短平快的信息交流，是因为我们的大脑结构更适合于关注简短、频繁的刺激，而不是持续性的信息输入。
2个性化
虽然算法可以确保用户接收到的大部分方法都来自于与其优势特质相匹配的领导者，但偶尔，这款app也会有特立独行的一面，发送的一些另类方法，主要来自于优势特质完全不同类别的领导者，这既是为了增添新奇色彩，也是为了避免回音室效应。
3互动性
在收到某种方法后，用户要么“弃之不顾”，要么“妥善保存”。被弃之不顾的方法就永1久消失了，而被妥善保存的方法则被储存在该用户自己的知识库中。知识库会越积越多，许多方法会被积淀下来，厚积薄发，以助主人在今后工作时“灵光一动”。
5打造“动态智慧”个性化算法的核心理念是，它必须不断增进对你的了解。随着每一次的互动，app会增加对你领导力情况的细节了解。随着你对所接收方法的效果进行评分，该程序会追踪你的反应，并变得更加智能，知道哪种方法更符合你的需求。随着领导、方法和使用者反应的样本规模越来越大，这种双向式沟通渠道应该能变得不亚于开头提到的客户推荐引擎。
该程序自身也会变得越来越富有智慧。随着应用数据的累积，它应该可以回答许多重要问题：最有效的领导者比别人保存了更多还是更少的提示？接收者更偏爱哪类提示，是视频、音频还是文本形式？领导者的优势特质不同，答1案是否也有差异——比如，是否先锋型领导喜爱视频提示，而均衡型领导则更愿意对文本提示做出回应？当我们撰写此文时，standout这款网络app已经发送出去了超过1.2万份的个性化提示。从接收者的反应中，我们得知，教导型领导保存的提示最多，影响型领导保存的最少。这些数据点对于持续的研究工作相当宝贵。
我们描述了这些步骤在希尔顿集团是如何运作的。现在，我们正把该模式应用于其他组织。在这些组织中，我们很快进行到了第五步。在这一环节里，我们采访了最1佳领导者，将这些原始素材添加到不断增多的提示库中，而且每位领导对这些提示的反应也不断精炼着他/她自己的领导力算法。我们发现，正如你自己也会发现，如果你所在组织采用了该模式，五步曲将会自动开启。这一动态型智能系统，利用同事间的彼此分享，具备了巨大能量，完全可以颠覆当前盛行的领导力培养模式。
企业需要一种新领导力培养模型，这种模型要可考量，还要考虑到每个领导者独特的领导特质和方法；而且，这种模型要足够稳定，能一次性培训几百名领导者，还要足够动态，能适时融入并发送新实践和其他创新方法。可喜可贺的是，这种模式的原型已经在我们周围四处开花了。每类原型的内容开发者都认识到，他们必须让自己开发的内容具有个体相关性，而实现这一点的最有效路径就是通过你自己的算法来过滤内容。
当然，这一新模型将很快突破组织局限，这是不可避免的，我们也希望如此。很快，“云”里会出现那么一块空间，它会不断从表现优1秀的领导者那里聚拢最1佳方法、提示和新实践；它会根据每个人的独特领导算法对这些信息进行分门别类；它会把最适合你的方法发送给你；在获知你的反馈后，它会精练自己的智能过滤器。而它，就是你自己的个性化领导力教练，其动力来自于和你最相像的最1高领导者。
作者：马库斯·白金汉（marcus buckingham）
来源：哈佛商业评论